Ppp Vertrag

Der öffentliche Sektor muss daher den Wert und die Chancen erkennen, die ein effektives PPP-Vertragsmanagement schafft, und einen strategischen Ansatz entwickeln, um dieses Modell während des gesamten Projektlebenszyklus zu nutzen, um kontinuierlich zu informieren und die Art und Weise zu verbessern, wie wir die Beteiligung des Privatsektors an der Bereitstellung öffentlicher Infrastrukturen nutzen. Ein PPP im Gesundheitswesen kann als langfristiger Vertrag (in der Regel 15 bis 30 Jahre) zwischen einer öffentlichen Behörde und einem oder mehreren als juristische Person tätigen Unternehmen des privaten Sektors bezeichnet werden. Die Regierung stellt Kaufkraft zur Verfügung, umreißt Ziele für ein optimales Gesundheitssystem und beauftragt private Unternehmen, die Erbringung vereinbarter Dienstleistungen während der Laufzeit des Vertrags zu entwerfen, zu bauen, zu warten und/oder zu verwalten. Der private Sektor erhält zahlungen für seine Dienstleistungen und geht von einem erheblichen finanziellen, technischen und operationellen Risiko aus, während er während der operativen Phase von der Rendite seiner Investitionen profitiert. [78] Das PPP Contract Management Tool bietet Regierungsbeamten, die für die Verwaltung von öffentlich-privaten Partnerschaftsverträgen (PPP) und Konzessionsverträgen während des Baus und des Betriebs zuständig sind, praktische Anleitungen, die auf umfangreichen Daten und realen Fallstudien basieren. Die Strukturierung von PPP-Projekten bietet Anleitungen und Hyperlinks zu PPP-Vertragsstrukturen und wie Regierungen entscheiden können, welche für ein bestimmtes Projekt verwendet werden sollen. “Dieses Referenzinstrument soll dem öffentlichen Sektor helfen, den Wert und die Chancen zu nutzen, die in ÖPP-Verträgen aus finanzieller Nähe und während der gesamten Vertragslaufzeit entstehen.” Angesichts des wachsenden Investitionsbedarfs und der angespannten Haushalte setzen viele Regierungen zunehmend darauf, dass der Privatsektor Fachwissen und Finanzmittel in die Bereitstellung von Infrastrukturen einbringt; häufig durch den Einsatz von ÖPP. Trotz des wachsenden Trends unter den Regierungen, ÖPP als Beschaffungs- und Finanzierungsmodell für Infrastrukturprojekte zu betrachten, ist das Vertragsmanagement dieser Projekte durch ihre Bau- und Betriebsphasen einer der am weitesten übersehenen Bereiche der Infrastrukturbereitstellung. Dieser Ansatz zur Beschreibung von ÖPP für neue Vermögenswerte erfasst das rechtliche Eigentum und die Kontrolle über das Projektvermögen.

Im Rahmen eines BOT-Projekts besitzt das private Unternehmen das Projektvermögen, bis es am Ende des Vertrages übertragen wird. BOOT wird oft austauschbar mit BOT verwendet, wie Yescombe (Yescombe 2007) beschreibt. Im Gegensatz dazu wird ein Build-Transfer-Operate (BTO)-Vertrag, der das Eigentum an Vermögenswerten nach Abschluss der Bauarbeiten übertragen. Wie Delmon (Delmon 2015, 20–21) beschreibt, beeinflussen Eigentumsrechte hauptsächlich die Art und Weise, wie die Übergabe von Vermögenswerten am Ende des Vertrags verwaltet wird. Engagement von Subunternehmern. Der Zweck, die allgemeinen Regeln, die anwendbaren Bereiche, die Verpflichtungen des privaten Unternehmens, Subunternehmer zu engagieren, werden in diesem Abschnitt erwähnt. In Ontario ergab eine Überprüfung von 28 Projekten im Jahr 2012, dass die Kosten für traditionelle öffentlich beschaffte Projekte im Durchschnitt 16 % niedriger waren als für ÖPP.[44] Eine Reihe australischer Studien über frühe Initiativen zur Förderung privater Investitionen in die Infrastruktur kam zu dem Schluss, dass die vorgeschlagenen Vorhaben in den meisten Fällen dem Standardmodell der öffentlichen Auftragsvergabe auf der Grundlage des wettbewerbsfähig enden gehenden Baus von öffentlichen Vermögenswerten unterlegen sind. [57] Im Jahr 2009 veröffentlichte das neuseeländische Finanzministerium als Antwort auf Anfragen der neuen Regierung der National Party einen Bericht über ÖPP-Programme, in dem es zu dem Schluss kam, dass es “wenig zuverlässige empirische Beweise über die Kosten und den Nutzen von ÖPP” gibt und dass es “andere Möglichkeiten gibt, Finanzierungen des privaten Sektors zu erhalten”, sowie dass “die Vorteile von ÖPP gegen die vertraglichen Komplexitäten und Starrheiten abgewogen werden müssen, die sie mit sich bringen”.

[58] Für die Zwecke dieses PPP-Leitfadens wird das PPP-Vertragsmanagement von der Vertragsunterzeichnung bis zur Übergabe angewendet. Die Befürworter von P3 behaupten, dass das Risiko durch P3 erfolgreich vom öffentlichen auf den privaten Sektor übertragen wird und dass der private Sektor besser im Risikomanagement ist. Als Beispiel für einen erfolgreichen Risikotransfer nennen sie den Fall des National Physical Laboratory.